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如何修复战斗的销售和营销团队

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作者:Paul Sparrow,区域执行合伙人兼首席营销官 首席局外人

自从穴居人时代以来,销售和市场营销专业人士的角色已经得到很好的界定。最早的营销人员将为这一非凡的发明,即轮子创造意识。然后销售人员将其推到大街上,与感兴趣的客户分享功能和利益,然后收取五只渡渡鸟的报酬。

在此后的一百万年中,这些部门仍然存在着类似的共生关系,但在数字时代似乎发生了很多变化。如今,在大多数公司中,从最小的分销商到最大的跨国企业,销售与营销之间的差距代表着一个灰色地带。

出于必要,或者仅仅是因为如今有那么多营销人员都受收入问责制的影响,销售和营销团队成员常常会争先恐后,相互争夺。这种未对准的代价可能很高: 最新研究报告 当这些团队交叉工作时,公司的年收入大约浪费了10%。

很容易理解为什么会这样。在这个紧缩的新时代,销售和市场部门都被要求做更多的事情-这一趋势将这些专业人士推向彼此的泳道。在某些公司中,外部销售人员通常会产生潜在客户并将其追至终点线;相反,拥有数字王国的商人可以产生潜在客户并使用各种技术将他们推向漏斗。

但是这些合格的潜在客户?他们有动力吗?现在是时候停止播下功能障碍的种子了,回到基础知识了。佛罗里达奥兰多销售Xceleration的部分首席销售官Shannon Muniz说:“对于这些专业人员来说,这绝对不是明智地利用公司资金来进行交易的。”

大小公司都观察到这种鸿沟。也就是说,公司的规模和资源可能会对这些职能之间的界限有多模糊产生决定性的影响。因此,让我们看看小型,中型和大型公司倾向于导致这种功能失调的原因,以及可以采取哪些步骤来促进合作并增加收入!

小(少于1000万美元)。

功能失调:大多数小公司都受到企业家或创始人的控制。由于在许多情况下,他们都是创建产品的,所以他们倾向于前后了解它。尽管他们会聘请销售代表来补充进入市场的努力,但他们通常不雇用市场营销帮助-或专注于品牌建设和客户旅程。 Muniz说:“他们更专注于销售,而不是真正考虑产生潜在客户,甚至兴趣或需求。” “他们想要达成销售交易,仅此而已。”

治愈方法:为了发展业务,小公司的首席执行官需要面对这种情况,并以独特的功能开展营销活动。小型公司的营销人员(通常只有一个或两个人(内部或外包))可以使用许多现代策略和工具来补充工作,他们可以部署这些战略和工具来提高合格的潜在客户,打开渠道并进行销售处理效率更高。穆尼兹说:“无论是销售还是市场营销,都不应拖累其他人。” “他们需要共同努力。”

中(10-5,000万美元)。

功能失调:尽管大多数中型公司都有各自独立的,人员配备齐全的销售和市场部门,但销售团队通常负责领导并接受批评和称赞,而市场营销人员则被束之高阁。在某种“让我获得一些销售担保并摆脱困境”的关系中,营销是销售的奴隶,而且不健康。

在此级别上,销售专业人员有时可以怀有以运营为中心的思维定式–依赖于经验的本能与科学的依赖,这是对好的营销人员更多以数据为导向的方法的冒犯。

Muniz说:“营销人员被困在外面,查看所有这些信息,市场的动态变化以及独特的趋势。” “当销售人员避开数据并要求贸易展览摊位和抵押品时,就会使营销人员无齿。”

根治方法:简而言之,市场营销需要一项授权,以运用他们的分析技能来完善进入市场的战略。他们需要获得认可才能生活在战略层面–退后一步,并努力将创收引擎从良好状态转变为良好状态。如果公司缺乏营销领导者来制定战略决策,则可以聘请部分CMO来协商销售与营销之间的中间立场,以建立统一的和谐关系以及健康的收入引擎。

有了少量的销售或营销主管,中型市场的首席执行官就可以“租用”熟练的C级人才来进行适度的投资,并从中获得很多收益。精打细算的人才可以确保收入引擎的各个组成部分(即市场营销和销售)是健康,协调一致的,并且是协同工作的。

大($ 50- $ 200百万)。

功能失调:大型或什至是企业公司(年收入超过2亿美元)的销售和营销职能的主要好处也可能是其倒闭。由于两个部门的人员配备齐全,各不相同,并负有特定的责任,因此它们往往在孤岛运作,而工作协调却有限。通过面纱甚至是公然的指责,功能障碍很明显:“如果他们做好工作,我们就会获得更多收入!”不好。

大公司级别的营销部门通常是品牌驱动的,它们产生大量内容并维护建筑物的正门。基于品牌,营销角色和内容生成策略的样式点往往会使此级别的有效性无效。 Muniz说:“公司规模越大,营销团队规模越大,他们对潜在客户的关注就越少。”结果,大多数活动都停留在渠道的顶部,合格的潜在客户流向销售组织。

根治方法:营销人员必须有动力去管理其存在的二分法-当然,他们应该管理品牌,但是需要适当地分配资源以影响买方的旅程和培养高质量的潜在客户。 Muniz说:“对于大公司而言,这可能是一项具有挑战性的事情。” “为确保营销人员在满足公司需求的同时增加品牌知名度,他们需要强大的营销领导者来确保管理得当。”

底线。

如果CEO在市场营销上投入的资金未能产生可帮助销售产生更多客户交易并产生新客户的高质量成果,那么投资就不合理。因此,我们要弄清楚-营销与收入一样对收入增长负责。

无论公司规模大小,作为首席执行官,您正在采取什么措施鼓励业务中的销售和市场协调?无论今天的企业大小如何,组织的成长在很大程度上都取决于这两个功能的融合,这些功能共同构成一个健康的创收和增长机器。您可以自行确定是否会发生这种情况。

保罗·斯派洛(Paul Sparrow) 是以下地区的区域管理合伙人兼首席营销官 首席局外人,美国领先的分数CMO公司专注于中型公司的发展。他建立了可持续的收入加速引擎,并代表客户(包括首席执行官,企业主和私募股权公司)推动其执行。